(VTC New) - Là một trong các công cụ quản lý hiện đại có mặt tại hơn 100 nước trên thế giới, hệ thống quản lý thẻ điểm cân bằng (BSC) đang được nhiều doanh nghiệp Việt áp dụng và bước đầu mang lại kết quả khả quan.
Mỗi doanh nghiệp cần có một phương pháp áp dụng riêng, không theo một mô hình chuẩn mà cần hướng tới sự ưu tiên nhất định dựa trên những điểm mạnh của mình.
BSC là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, giúp doanh nghiệp triển khai những chiến lược trên giấy thành hành động cụ thể và đo lường được hiệu quả của các chiến lược đã đề ra. Hệ thống này được TS. Robert Kaplan và David Norton thuộc trường Đại học Harvard Mỹ nghiên cứu và đưa ra vào năm 1992.
Theo thống kê của Hiệp hội BSC Hoa Kỳ, hiện nay có khoảng 65% trong số Top 1000 doanh nghiệp lớn nhất thế giới do Tạp chí Fortune bình chọn, đã ứng dụng BSC vào quản trị chiến lược. Tại Việt Nam, kết quả khảo sát của tổ chức đánh giá tín nhiệm (Vietnam Report) mới đây cho thấy, trong 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam đã có 7% đơn vị đã áp dụng và 36% đang có kế hoạch áp dụng BSC.
Đã có nhiều mô hình hiệu quả
Theo nhận định của ông Đỗ Thanh Năm, Giám đốc công ty tư vấn Win Win, một số doanh nghiệp sau khi áp dụng BSC có tốc độ tăng trưởng cao, mở rộng được thị phần trong nước và nước ngoài.
FPT là một ví dụ điển hình. Tháng 8/2012, Tập đoàn này đã chính thức áp dụng BSC vào hệ thống quản lý và xác định phải mất 3 năm để hoàn thiện toàn bộ dự án. Ông Bùi Quang Ngọc, Tổng Giám đốc FPT cho biết, khi áp dụng BSC vào thực tiễn doanh nghiệp tại Việt Nam có rất nhiều biến thể khác nhau, có người coi là công cụ trả lương, công cụ thưởng phạt… FPT chọn mô hình BSC cơ bản của Kaplan - một công cụ kiểm soát mục tiêu.
Sức mạnh của BSC nằm ở khả năng sắp xếp tầm nhìn và kiểm soát mục tiêu đã đề ra. Điều này sẽ giúp một tập đoàn với nhiều công ty thành viên, kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác nhau như FPT tập trung được nguồn lực vào một hướng. Đến nay, mặc dù mới đi được hơn một nửa chặng đường, nhưng FPT đã hoàn thành xong 14 bản đồ chiến lược với 51 thẻ điểm và 1.052 chỉ số.
Tất cả các con số, chỉ tiêu kinh doanh của các công ty thành viên của FPT đều được thể hiện trên bản đồ chiến lược và mọi nhân viên đều phải tham gia vào chiến lược chung của tập đoàn. Định kỳ hàng tuần, tháng, các bộ phận có liên quan phải tổ chức các cuộc họp để thảo luận về chiến lược và tìm cách giải quyết nếu mục tiêu chưa đạt. Điều này khác với phương pháp quản trị trước đây của FPT, khi việc làm chiến lược chỉ tập trung ở Hội đồng quản trị.
 |
| Là tập đoàn có nhiều lĩnh vực kinh doanh nên FPT có tới 14 bản đồ với 51 thẻ điểm và 1.052 chỉ số. |
Ông Ngọc khẳng định, nhờ có sự cam kết BSC nên tất cả các công ty thành viên đều rất nỗ lực hoàn thành mục tiêu. Toàn cầu hóa là mục tiêu quan trọng nhất mà FPT đang hướng tới. Năm 2013, lần đầu tiên 6 công ty thành viên của tập đoàn này đều có doanh thu từ nước ngoài.
Đánh giá cao vai trò của BSC, ông Nguyễn Hồng Lam, Giám đốc Công ty TNHH Ô mai Hồng Lam cho biết đã áp dụng công cụ này vào hệ thống quản lý của mình từ 3 năm nay. Tuy nhiên, ông Lam không đi theo một công thức chuẩn của BSC mà dựa trên tinh thần đó để tìm ra cách quản lý tốt nhất cho công ty mình. Ban đầu, ông tập trung xác định rõ kế hoạch kinh doanh với các mục tiêu cụ thể (sản phẩm là gì, số lượng bao nhiêu, phân phối theo từng tuần, quý ra sao…).
Sau đó, dựa trên tình hình thực tế của thị trường ông đề ra các kế hoạch sản xuất cụ thể, điều chỉnh hệ số K cho phù hợp. Căn cứ theo năng lực của công ty, ông có sự điều chỉnh về con người, kế hoạch sản xuất…, yếu tố nào không đáp ứng được ông sẵn sàng từ bỏ. Sau 3 năm áp dụng BSC, ông Lam cho biết đã đạt được 80% những mục tiêu ban đầu đã đề ra.
Về kết quả kinh doanh, bất chấp bối cảnh kinh tế khó khăn, Ô Mai Hồng Lam vẫn giữ được tốc độ tăng trưởng, giảm được hàng tồn... Nhờ xác định rõ được mục tiêu và đánh giá được năng lực sản xuất còn hạn chế, nên dù các cơ hội xuất khẩu ô mai có thể mang lại rất nhiều tiền cho công ty nhưng ông Lam cũng từ chối để tập trung phát triển thị trường trong nước.
Nhưng vẫn chỉ ở bước đầu
Là một công cụ quản lý chiến lược hiệu quả, nhưng BSC không thực sự là chiếc đũa thần có thể giúp doanh nghiệp chuyển bại thành thắng dễ dàng nếu không có sự tìm hiểu, quyết tâm và áp dụng theo đúng năng lực công ty. Trên thực tế, FPT hay Hồng Lam chỉ là 2 trong số không nhiều doanh nghiệp áp dụng thành công mô hình BSC tại Việt Nam.
Ông Đỗ Thanh Năm cho biết, mặc dù BSC đã được một số công ty Việt Nam áp dụng từ năm 2003 nhưng đến nay vẫn còn là một phương pháp hoạch định chiến lược mới mẻ, và sự quan tâm của doanh nghiệp hầu hết vẫn chỉ dừng ở mức độ tìm hiểu ban đầu.
Theo phân tích của ông Năm, BSC là công cụ quản lý chiến lược, do đó khi triển khai sẽ tác động đến “thượng tầng” doanh nghiệp. Trong khi đó, tại Việt Nam, tư duy quản trị của phần lớn doanh nghiệp Việt Nam là tập trung quyền lực vào một bộ phận nguời trong công ty, nên việc thay đổi sẽ gặp nhiều khó khăn.
Trên thực tế, việc triển khai BSC tại một tập đoàn lớn như FPT cũng gặp nhiều chông gai, trong đó phần lớn thuộc về nhận thức. Ông Bùi Quang Ngọc cho biết, vào thời điểm triển khai, đã có rất nhiều câu hỏi như tại sao phải áp dụng BSC, áp dụng để làm gì… được Hội đồng quản trị, cổ đông, nhân viên trong công ty đặt ra. Phải mất 2 tháng, FPT mới có thể hoàn thành xong bản đồ chiến lược đầu tiên.
 |
| Bản đồ chiến lược cho phép lãnh đạo nắm được tình hình hoạt động tới công ty cháu và thấp hơn nữa |
Bên cạnh đó, việc doanh nghiệp không nhận thức đúng được năng lực thật sự để lựa chọn mô hình BSC hiệu quả cũng là một nguyên nhân khiến cho công cụ này sớm bị đứt gánh giữa đường. Chuyện của Công ty TNHH Thương mại và Kỹ thuật A.T.P (tên công ty xin được viết tắt – PV) là một ví dụ điển hình. A.T.P là một doanh nghiệp có tốc độ phát triển và mở rộng thị trường tương đối nhanh (150%/năm).
Trong bối cảnh khó khăn, đầu năm 2013, A.T.P đã cho triển khai áp dụng BSC vào hệ thống quản lý với kỳ vọng có thể nhanh chóng kiểm soát được chiến lược đã đề ra.
Mặc dù chỉ là một công ty nhỏ, kinh doanh trong nhiều lĩnh vực sản phẩm khác nhau nhưng A.T.P đã xây dựng 3 bản đồ chiến lược với hàng ngàn chỉ tiêu khác nhau, chia nhỏ theo từng sản phẩm.
Điều đó dẫn đến tình trạng nhân viên trong công ty rơi vào thế “rối bòng bong”, không biết nên tập trung vào các mục tiêu nào để có thể đạt hiệu quả tốt nhất.
Đến thời điểm hiện tại, khi được hỏi về hiệu quả của BSC mang lại, vị giám đốc trẻ tuổi của công ty A.T.P chỉ biết cười trừ bảo vẫn đang ở vạch xuất phát.
Dưới áp lực về doanh thu, anh đang tính đến chuyện phải bỏ BSC, quay về với cách quản lý MBO (Management By Objectives), theo đó mục tiêu sẽ được giao từ trên xuống và nhân viên chỉ cần làm theo những gì ban lãnh đạo yêu cầu.
Dựa trên tình hình thực tế triển khai BSC tại các doanh nghiệp, ông Đỗ Thanh Năm rút ra kết luận: nếu không có sự quyết tâm của ban lãnh đạo thì doanh nghiệp sẽ khó có thể thực hiện được BSC. Tuy nhiên, triển khai thành công hay không lại phụ thuộc vào năng lực của từng doanh nghiệp.
Vị chuyên gia này khuyến cáo mỗi doanh nghiệp cần có một phương pháp áp dụng riêng, không theo một mô hình chuẩn mà cần hướng tới sự ưu tiên nhất định dựa trên những điểm mạnh của mình./.
P.D
Bình luận