Xuất phát điểm là một trang trại gà quy mô nhỏ lẻ, chăn nuôi theo hộ gia đình, sau hơn 20 năm, hiện Tập đoàn Hùng nhơn đã trở thành doanh nghiệp đa ngành, là đối tác của những “gã khổng lồ” trên thế giới.
Trò chuyện với Báo điện tử VTC News, ông Vũ Mạnh Hùng - Chủ tịch Tập đoàn Hùng Nhơn, người đang được mệnh danh là “vua gà lạnh” tiết lộ chiến lược mà bản thân đã đưa Hùng Nhơn vươn mình. Trong đó, sự quyết đoán, tầm nhìn xa và sự khôn ngoan, khéo léo là điều không thể thiếu.
Video: Chủ tịch Tập đoàn Hùng Nhơn chia sẻ trong chương trình CEO Talk
- Từ một doanh nghiệp tiên phong trong việc xuất khẩu gà thịt sang thị trường Nhật Bản, hiện Hùng Nhơn đã trở thành một thế lực đáng nể trong ngành chăn nuôi, thực hiện các dự án hàng chục nghìn tỷ đồng. Ông có thể chia sẻ vì sao mình có một bước chuyển mình mạnh mẽ đến như vậy?
Điều đầu tiên là chúng tôi định hình được thị trường. Thứ hai là chúng tôi định hình được việc đi tắt, đón đầu. Thứ ba là chúng tôi định hình được tư duy phát triển của doanh nghiệp Việt Nam, đó là phải suy nghĩ lại về giá trị và tư duy để bắt tay với các tập đoàn nước ngoài.
Nếu chúng ta không bắt tay với họ, chúng ta chắc chắn sẽ bị loại bỏ ngay trên sân nhà, bởi các doanh nghiệp nước ngoài (FDI) rất giỏi. Chọn đối tác như chọn vợ, chúng ta phải chọn kỹ, phù hợp để làm việc. Đồng thời cũng phải chiều đối tác như “chiều vợ”, phải hiểu họ, hỗ trợ họ và hợp tác chân thành. Trước khi nghĩ tới mình, phải nghĩ tới đối tác trước.
- Thời điểm mới bắt đầu thì cái tên Hùng Nhơn chưa được nhiều người biết đến. Vậy lúc đó, khi đi cạnh và đứng trên vai người khổng lồ, ông cảm thấy như thế nào?
Nói chung, thời gian đầu, tôi chắc chắn thiếu tự tin trước những đối tác lớn với tiềm lực tài chính mạnh. Nhưng, đồng hành cùng những người giỏi, tôi học được rất nhiều. Trong vòng 1-2 tháng, tôi quyết định thay đổi nhận thức và thái độ của mình.
Trong rủi ro luôn tồn tại cơ hội. Khi chúng tôi đứng giữa tâm bão, những người khác muốn bước vào sẽ buộc phải đi sau. Quan trọng nhất là phải biết quản trị rủi ro.
Quản trị rủi ro là gì? Lấy ví dụ, tại sao chúng tôi quyết định lên Tây Nguyên từ năm 2020-2021 dù khoảng cách rất xa? Vì chúng tôi nhìn thấy rằng trong tương lai gần, khi cao tốc hoàn thành, từ Tây Nguyên về TP.HCM chỉ mất vài tiếng, vẫn thuận lợi cho việc vận chuyển.
Với các đối tác lớn, từ đầu chúng tôi đã xác định tập trung vào chuỗi liên kết vững mạnh. Mỗi tập đoàn sẽ tập trung vào một chức năng riêng: Hùng Nhơn làm chăn nuôi, Bel Gà làm giống... Đồng thời chúng tôi đặt câu hỏi, tại sao không liên kết lại với nhau? Một người làm chưa chắc thành công, nhưng 10 người cùng làm, tỷ lệ thành công cao hơn.
Không thể phủ nhận rằng chúng tôi may mắn khi gặp được đối tác tốt, nhân viên tận tâm. Nhưng may mắn chỉ là một phần; quyết đoán mới là yếu tố quyết định.
Như năm 2020, chúng tôi quyết định đầu tư dự án hơn 1.000 tỷ trong vòng 1 tiếng 45 phút. Cơ hội và thời cơ không cho chúng ta lần thứ hai. Một là không, hai là có, chứ không thể nào mà ngồi tính toán mãi rồi thoải mái chọn được.
- Thật ấn tượng. Nhưng có khi nào sự quyết đoán ấy lại dẫn đến một kết quả không mong muốn?
Tỷ lệ rủi ro thì chắc chắn là có. Tuy nhiên, tới thời điểm này, tôi khẳng định sự quyết đoán và khả năng nắm bắt cơ hội của mình đạt khoảng 95%. Còn lại, may mắn chỉ chiếm 5%.
- Thời điểm năm 2000 ông bắt đầu làm trang trại và cũng không thể thoát khỏi đại dịch cúm gia cầm năm 2003. Vậy thời điểm đó ông đã đối phó và xoay xở như thế nào?
Năm 2001, chúng tôi nuôi khoảng 14.000 con gà trong chuồng lá dừa. Khi đại dịch cúm gia cầm xảy đến, toàn bộ gà phải tiêu hủy. Lúc đó, tôi trắng tay, không còn gì cả.
Tôi nằm ngủ, ba bốn giờ sáng tỉnh dậy, nhìn xung quanh là vợ con. Lúc đó, tôi tự nhủ mình phải phấn đấu lại, tính toán lại. Sau đó, tôi quyết định bay qua Thái Lan và một số nước tiên tiến để học hỏi. Họ tập trung vào các chuồng lạnh, và chúng tôi nghiên cứu mô hình đó để bắt tay làm cùng các tập đoàn như CP. Đến thời điểm này, chúng tôi vẫn đầu tư vào những chuồng lạnh hiện đại hàng đầu thế giới.
Năm 2006-2007, chuồng lạnh đầu tiên ra đời, tôi đặt tên trại là Thủy Thảo, lấy tên hai con gái của mình. Việc đặt tên này có hai mục đích: thứ nhất, đánh dấu cột mốc trại đầu tiên của Hùng Nhơn; thứ hai, tôi tự nhủ sẽ không làm gì ảnh hưởng đến tương lai của hai con.
- Từ việc phải tiêu hủy hết gà hồi dịch bệnh và mất trắng, ông đã làm cách nào để vươn lên như hiện tại?
Thời điểm dịch cúm gia cầm, nhiều người rất sợ. Ai thất bại đều ám ảnh chuyện tiêu hủy gia cầm, khiến họ sợ lặp lại cảnh tượng đó.
Nhưng tôi lại nghĩ đây là cơ hội để Hùng Nhơn phát triển. Chúng tôi gây dựng lại từ đầu, tập trung vào gà trắng, gà đẻ và một số định hướng chiến lược. Hành trình ấy, như tôi chia sẻ, tuy mạo hiểm nhưng luôn đi kèm dự phòng rủi ro.
- Ông có khuyến khích mọi người nên mạo hiểm để thu về những kết quả khác biệt?
Có ba trường hợp mạo hiểm: Một là rủi ro tài chính, hai là rủi ro thị trường, ba là rủi ro trong đề xuất đầu tư.
Nếu ngồi phân tích quá nhiều, không ai dám đầu tư. Tôi chọn cách "lội ngược dòng". Đào tạo bản thân, đào tạo nhân viên phải có tư duy khác biệt. Nếu chúng ta đi cùng hướng với những người mạnh, họ sẽ “đè bẹp” mình. Vì thế, tôi chọn đi ngược hoặc tìm hướng khác nhanh hơn.
Mọi người ngủ, chúng tôi thức. Mọi người thức, chúng tôi làm nhanh hơn. Đó là cách tư duy ngược mà tôi luôn tin tưởng: kết hợp quyết đoán với nắm bắt cơ hội.
Tôi nghĩ, đây là triết lý sống và văn hóa mà doanh nghiệp cần để phát triển bền vững và nhân văn.
- Ông có từng gặp khó khăn về tài chính nào do một dự án tính toán sai, khiến tiêu tốn rất nhiều tiền không?
Chúng tôi không cho phép mình sai. Hiện tại, nếu trong 10 dự án mà có một dự án sai thì sẽ kéo theo 9 dự án còn lại. Một là cơ hội, hai là khả năng nắm bắt. Thứ ba, dù tỷ lệ rủi ro trong tính toán có thể sai, nhưng tỷ lệ rủi ro đó không ảnh hưởng đến thiệt hại của doanh nghiệp.
Hoặc là chúng ta chấp nhận "mụn nhọt", hoặc là phải cắt bỏ nó đi. Có những việc cần phải quyết định nhanh, có thể là bỏ qua hoặc làm theo cách khác, tùy thuộc vào phương thức hoạt động của mình.
Kinh doanh luôn đi kèm với rủi ro, quan trọng là phải hiểu rõ để giảm thiểu rủi ro đó và đưa ra quyết định đúng đắn. Có những lúc tôi phải lùi lại một bước để có thể tiến ba bước. Đôi khi tôi đứng im, và có lúc tôi quyết định phải chạy. Đó là trong tiềm thức của tôi, trong cách làm của tôi, để tôi chọn được hướng đi đúng đắn.
- Nông nghiệp là mảng đầu tư có tiến độ thu hồi vốn khá lâu, trong khi đó Hùng Nhơn lại đầu tư vào các dự án hàng chục nghìn tỷ. Nhiều người đồn đoán rằng tài chính của Hùng Nhơn rất dồi dào?
Chúng ta cần xác định rõ ràng từng dự án. Hiện tại, Hùng Nhơn đang quản lý và phân biệt rõ các dự án. Quan trọng nhất là phân khúc tài chính của từng doanh nghiệp.
Chúng tôi không đầu tư dàn trải, và hiện tại tài chính của chúng tôi đủ mạnh để đầu tư vào các dự án lớn.
Ví dụ, có một số doanh nghiệp khác làm nông nghiệp nhưng lại đầu tư vào bất động sản và các lĩnh vực khác, điều đó khiến họ dễ bị hụt tài chính, điều này là đương nhiên. Còn đối với Tập đoàn Hùng Nhơn, chúng tôi chỉ tập trung vào nông nghiệp. Quan điểm cá nhân của tôi là những gì không biết, tôi sẽ không làm. Chúng tôi chỉ làm những gì chúng tôi biết.
- Được biết là trong chiến lược tầm nhìn 2024 - 2030 vừa được công bố, Hùng Nhơn dự kiến doanh thu sẽ đạt được mỗi năm là 2 tỷ USD. Vậy con số này nó có hơi mộng mơ không, khi mà các ngành chăn nuôi này cũng có khá là nhiều ông lớn đang cạnh tranh?
Chúng tôi khẳng định giá trị của chuỗi liên kết giữa Tập đoàn Hùng Nhơn và Tập đoàn De Heus (Hà Lan), và chắc chắn sẽ đạt được 2 tỷ USD. Số lượng các doanh nghiệp trong chuỗi liên kết là rất lớn. Ví dụ, giá trị của chuỗi 2 tỷ USD này, Hùng Nhơn có thể chiếm khoảng 30%, De Heus chiếm 60%, nghĩa là mỗi doanh nghiệp đóng góp một phần.
Trong chuỗi này, tôi nghĩ con số 2 tỷ USD là khá khiêm tốn. Hiện tại, tôi biết có những đối tác của tôi, các doanh nghiệp đã vượt qua con số 2 tỷ USD rồi. Đây là con số chúng tôi đưa ra để tất cả mọi người có thể cùng gắn kết và phối hợp với nhau, cùng phát triển.
- Ông có thể chia sẻ chiến lược tìm kiếm và hợp tác với những "gã khổng lồ" như Bel Gà (Bỉ) và De Heus không?
Vào ngày 15/11/2008, chúng tôi gặp ông Gabor Fluit – Tổng Giám đốc toàn cầu Tập đoàn De Heus tại Bình Phước, đó là cơ duyên giúp chúng tôi hợp tác. Từ Tập đoàn De Heus, chúng tôi đã tập trung vào các con giống như của Tập đoàn Bel Gà, sau đó là các công ty Nhật Bản, rồi sau này là những đối tác lớn khác mà chúng tôi đã tìm được.
Vừa qua, ngày 3/11, chúng tôi đã ký kết với Tập đoàn Olmix (Pháp) về chương trình hợp tác liên kết chuỗi sản xuất và cung ứng sản phẩm chăn nuôi gia súc, gia cầm theo tiêu chuẩn Halal. Olmix có trụ sở chính tại Pháp, là một doanh nghiệp quốc tế uy tín chuyên phân phối các sản phẩm thuốc thú y, thủy sản và phụ gia thức ăn chăn nuôi từ các thương hiệu lớn toàn cầu.
Các sản phẩm của Olmix bao gồm vaccine công nghệ cao, thuốc bổ trợ và dịch vụ chủng ngừa, giúp kiểm soát dịch bệnh, nâng cao sức khỏe vật nuôi và tối ưu hóa lợi nhuận cho người chăn nuôi. Hiện Olmix đứng thứ 1 tại châu Âu và thứ 3 thế giới về sản xuất vaccine.
De Heus và Hùng Nhơn đều có tên viết tắt là "HN", đây là sự trùng hợp nhưng cũng là mắt xích quan trọng để liên kết và hợp tác. Chúng tôi đã thành lập một chuỗi trong đó Hùng Nhơn chuyên về chăn nuôi, De Heus chuyên về thức ăn, Bel Gà chuyên về con giống và Olmix chuyên về vaccine…
- Đến thời điểm này, theo ông, điều khó khăn nhất của doanh nghiệp Việt khi hợp tác với doanh nghiệp nước ngoài là gì?
Thứ nhất là việc đánh giá tiềm lực của các doanh nghiệp nước ngoài, đặc biệt là những "ông lớn" đã hoạt động hơn 100 năm. Chúng tôi làm việc với các tập đoàn nước ngoài lớn, đương nhiên sẽ chịu áp lực rất lớn. Họ rất giỏi về kinh nghiệm, kiến thức và tư duy, vì vậy người Việt Nam cần phải nắm bắt cơ hội này để học hỏi, đặc biệt là trong việc minh bạch hóa các vấn đề của doanh nghiệp.
Thứ hai, chúng ta phải minh bạch trong việc hợp tác. Chúng ta đừng quá khôn ngoan, mà phải khôn ngoan một cách chính đáng, đừng khôn lỏi. Nếu muốn bắt tay với họ, phải cùng làm việc để giải quyết bài toán và tìm ra tiếng nói chung.
Chúng ta phải tự tìm kiếm cơ hội và tự học hỏi, tự định hình sự phát triển của mình. Quan trọng là phải lắng nghe, tìm cách giải quyết những khó khăn giữa hai bên.
Khi họ vào Việt Nam, nếu họ thiếu cái gì, chúng ta phải bổ sung cho họ. Đừng làm theo kiểu khi họ gặp khó khăn thì mình tìm cách làm khó. Ngược lại, khi họ gặp khó khăn, chúng ta phải tìm ra giải pháp tốt nhất để cùng nhau xử lý, tạo ra một môi trường thuận lợi cho cả hai doanh nghiệp.
Trước khi Hùng Nhơn làm bất kỳ điều gì, chúng tôi luôn nghĩ đến lợi ích của các đối tác. Nếu đối tác của tôi không thành công, chắc chắn chúng tôi cũng sẽ không bao giờ thành công như hôm nay. Đây là quan điểm, tư duy mà chúng tôi đã định hình cho tất cả cán bộ, nhân viên.
- Với những dự án mà Hùng Nhơn đã đầu tư và rất thành công, ông có thể chia sẻ điều cốt lõi nhất đối với một dự án trước khi quyết định xuống tiền?
Ý tưởng hay sự quyết đoán, táo bạo chỉ là một phần.
Đầu tiên, chúng ta phải nghiên cứu xem dự án đó có thực sự khả thi hay không. Thứ hai, đầu ra của dự án có ổn định và bền vững không? Thứ ba, đối tác của chúng ta có tin tưởng và sẵn sàng hợp tác với dự án này không? Thứ tư, thị trường tiêu thụ sản phẩm có ổn định và có thể bao tiêu trong bao nhiêu năm? Và cuối cùng, quan trọng nhất, đó là việc lựa chọn địa điểm.
- Ông vừa nhắc đến sự quan trọng của việc chọn địa điểm. Vậy lý do nào khiến anh quyết định đầu tư vào Tây Nguyên, khi thị trường này khá xa và không thuận tiện di chuyển?
Mọi người phải hiểu rằng không thể nào nuôi heo ở TP.HCM được. Để quyết định chọn lên Tây Nguyên, vào năm 2019-2020, chúng tôi đã thực hiện rất nhiều khảo sát và đánh giá, và kết quả cho thấy có nhiều rủi ro. Tuy nhiên, chúng tôi cũng nhận thấy tiềm năng của việc hạ tầng giao thông sẽ được cải thiện trong tương lai.
Dự kiến đến năm 2026, cao tốc kết nối Đà Nẵng, Nha Trang, Đắk Lắk sẽ đi vào hoạt động, lúc đó việc di chuyển sẽ không còn là vấn đề nữa. Ai cũng muốn đầu tư ở những nơi gần, nhưng thực tế bây giờ không còn nhiều đất ở những vị trí đắc địa để đầu tư. Vì vậy, phải đi trước, đón đầu cơ hội.
Xin cảm ơn ông!
Bình luận